「导入描述」所谓成功不是必然的，失败不是偶然的。过程的掌控在乎点滴、从丝丝细致中入手。懂得从点、线、面上找到切入点，事半功倍的效果便成为可能。找到工作的驱动力 可以说，企业在跨过原始积累这一关后，在发展.. [阅读全文] [案例分析]

众所周知，不同人员的考核方式一般都是有一定差异的，要体现个性化 [阅读全文] [案例分析]

随着社会的发展，和市场竞争的加剧，越来越多的中国企业逐渐认识到现代人力资源管理对企业管理的重要性。绩效管理作为人力资源管理的重要一环，其重要性是不言而喻的。但是，据笔者多年的观察，中国企业在实行绩效管理的过程中，普遍存在着以下的一些问题。 [阅读全文] [案例分析]

判断一个绩效管理体系成功与否的关键不在于你是否给你的员工打了分，分了等，也不在于你是否制造了直线经理为应付绩效考核而忙乱的局面，而在于绩效管理的过程是否得到了有效的控制，直线经理在绩效管理的过程中是否体验到了由此带来的成就感，是否体验到了管理的快乐，愿意为绩效管理而付出更多，理由是他们需要这么做，这么做对他们有利，这才是判定绩效管理体系的设计是否成功的根本所在。 [阅读全文] [案例分析]

绩效管理的推行是有严格的逻辑顺序的，如果违反了逻辑顺序，推行将遭遇困难，甚至走向反面，不但不能帮助企业改善绩效，反而制造混乱，给企业带来损失。很多企业在操作绩效管理时，就违背了逻辑关系，主要表现有：1、角色分配违反逻辑；2、流程设计违反逻辑；3、信息来源违反逻辑。要想使绩效管理得到有效的推行，我们必须了解这些逻辑关系，并理清误区认识。 [阅读全文] [案例分析]

所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度。它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。 [阅读全文] [案例分析]

几乎所有大中型组织在传统的量化绩效管理体系实施过程中，由于绩效管理体系实施的方法步骤不当，加上汇聚众多的被考核岗位因量化的绩效指标达成状况在统计、审核过程没有有效的工具予以解决，导致产生以下八个方面的推行障碍： [阅读全文] [案例分析]

谁该对绩效管理的失败负责?许多人会“理所当然”地认为绩效管理既然是人力资源管理的核心部分，那它肯定属于人力资源部的工作。如果失败了，那肯定要人力资源部门负责。 [阅读全文] [案例分析]

索尼公司前常务董事天外伺郎在《绩效主义毁了索尼》中这样分析索尼逐渐衰落主要原因：“激情团队、团队精神和挑战精神正在消失，而这一切都是从1995年左右索尼实施绩效主义开始的。” [阅读全文] [案例分析]

国有单位的人际关系复杂，人缘、地缘、亲缘、血缘、学缘等各种关系混杂。当有好事时，这些关系便万箭齐发、能量强大，纷纷占有晋升、调薪、培训、调岗等机会，而不是圈子里的人，即使有很强的才能、较好的业绩，也别想得到。在这样的环境下，很多人才就会心态失衡，觉得前途无望，只有换换环境了。 [阅读全文] [案例分析]

人才对于一个单位发展的作用越来越重要，人才流失也就成了企业普遍关注的重大问题。我厂作为国有老企业，其人力资源现状跟许多背着历史带给我们荣耀和包袱一路走来的企业一样，情况堪忧，本文就我厂人才流失的特点和原因进行简单分析，并提出一些对策和建议。 [阅读全文] [案例分析]