我们所说的“人事管理”，按照时下流行的术语，叫做“人力资源管理”。实际上，管理者所面对的，原不是什么“资源”，而是“人”，即现实的、活生生的、有情有感的、主体和群体意义上的人。应该承认，这种“人”拥有组织所需要的“资源”即“人力”，如果管理者愿意开发和投资以促其形成并在一定时期支配使用，那么就可以变成为其创造价值的“资产”或“资本”；但与此同时，这种“人”在做事时也有他自己的“想法”，有他特殊的欲求、需要、目标和特定的行为动机，以及个人价值观、主观能动性和一套特有的行为方式。因此，所谓人本管理，就是要以这样的“人”为本，以此作为基本出发点和落脚点，需要对人的主体性价值与手段性意义之关系做哲理性辩证、战略性统摄和艺术性把握。

 人的主体性和客体性、目标价值与手段意义应该是内在统一的。说到“以人为本”，不能仅在客体层面和手段意义上去理解，而忘却了对人来说具有更本源、更直接和更重要的主体价值和目标意义，也不能将二者割裂甚至对立起来去解说。在社会经济活动中，人作为“资源”、“资产”和“资本”的手段意义，与人作为“利益主体”、作为组织和社会“主人”的主体价值和目标意义，二者之间存在着内在统一的辨证关系。无可否认，在管理活动中，组织与员工各自有其特定利益和目标，但却是互为“手段”、相互“利用”的，而且这种互利关系在组织的不同历史阶段也表现出大异其趣、境界万千的变化形态。

 在管理史上，古典企业就像日常生活中那些斤斤计较、自私自利的“小人”一样，将自己的赚钱目标与利用员工人力资源的手段连接得“太紧密”、“太直接”了，以至于将组织与员工的关系变成赤裸裸的外在市场交换关系。在这种情况下，企业对雇员是一种“干活才给钱”的管理姿态，员工对企业自然也是“付钱才干活”的态度，根本谈不上什么归属感、成就感、团队精神和企业凝聚力云云。这正是工业化初期大多数企业在“资本雇佣劳动”制度下奉行“劳工管理”模式的真实写照。

 进而，在工业民主化和劳工运动外在压力下，一些企业管理者渐渐“明智”、“回过味”起来，慢慢表现得不那么“短视”，在日常管理中逐渐采取一些“人性化”的手段，但作为一种“达观的功利主义”，其目的主要是更好地“利用”员工来提高生产率和利润业绩，而没有更高的“人性追求”。这实际上是近代西方企业、也是目前大多数中国企业普遍实施的“人事管理”模式，而目前流行的“人力资源管理”其实在性质上也差不多，只不过在“利用人力”的问题上具有更显著的长期“战略”眼界罢了。

 而人本管理所说的“以人为本”境界比这要更高些，高到什么程度？高到“量变发生质变”的程度，达到“忘我利他”的“合和”境界，也就是在“待人处世”的事情上追求一种真正“把人当‘人’看待”的“为人之道”。这里，作为组织立业之本和管理根基的“人”，不能仅局限于纯世俗功利主义层面，更应该是主体意义上具有主观能动性和群体创造力的人，是将自己的利益与组织目标自觉“捆绑”在一起并与企业融为一体的人，是那种将“工作”看作与自己生命连带在一起并无限追求其“人生事业”的人，是为了企业未来长期发展而奉献自我甚至牺牲自我的人。

 人本管理要站在这样一种高度人性化的境界上，就像美国西南航空公司那样将他们员工不仅是当作“人力资源”，而是作为自己赖以依靠的“人民”（People）对待，从总体上、从动态上、从“人本主义”精神层面去挖掘员工所拥有的“群体精神创造力”。这种精神创造力一旦“铸”成，就成为别人“学”不来、“挖”不走、“买”不去的核心竞争力，将会对组织价值和竞争力的提升产生长期的和神奇的力量。这才是“以人为本”所蕴涵的真义。

 概言之，人本管理是一种将“做人”的道理用于“做事”的大学问，它所强调的是“人本来该是什么”这个本源性问题解决以后，在更加广阔的社会组织层面上去认识人性、感悟人生和省察人事，并能够在实践中真正做到“把人当人”。正如伟大的人本主义者马克思所说，凡是“轻视人类，使人不成其为人”的制度都是一种罪恶的专制制度，“任何一种解放都是把人的世界和人的关系还给人自己”。显然，这也是人本管理所追求的核心价值观和最高思想境界。