很多知名企业不也是由小到大吗？在这个成长的过程中面临很多次的变革，也许失败将导致退出市场竞争的舞台的结果。但这个结果是必然的，因为企业和员工一样要为自己的不良行为和意识买单。

根据我这段时间的分析和调查，我发现大多数中小企业存在以下问题，而这些问题扩大到一定程度足可以摧毁企业的竞争力。

1．家族式的经营，夫妻店，作坊式的经营模式，一切都是老板说了算，人治的思维决定了决策的多变性，加上复杂的裙带关系，更是让整个管理显得异常混乱。

我不得不承认在90年代创业的这部分老板，发展了十几年后抢占了很多市场资源，建立了相对牢固的社会关系，同时积累了一定的原始资本。但悲哀的是他们根本不知道市场竞争规律已经变化，我们的经营思维也该变化。

最近和一位老板朋友在交谈时谈到所在公司的问题，虽然我已经发现了公司的问题，但他却不愿意承认，甚至告诉我在行业中自己的企业还算管理一流，那种自信高高挂在脸上，比如大量中层干部的流失，管理中领导的主观意识决定着事情的发展，随意性太强，多头领导，员工不知道如何执行，任何事情都没有标准化和流程化的执行，高管之间意志相背，直接导致内部矛盾激化。

由于这部分创业者本身缺乏职业化的训练，经验主义占意识主导，知识结构不完善，在复杂的市场竞争中不能深刻认识企业的问题，而导致经营的盲目性，与21世界的创业家来比，他们的理念和思维已经相当保守和落后，如果不能自我意识，我想企业发展的春天即将离去。

2．缺乏现代人才观，不重视人力资源管理，即便他们知道人力资源管理的重要性，也不懂得人才的培养和开发是企业持久发展的关键，缺乏相当的领导力和影响力。

在中小企业中，特别是已经有10年左右的发展史的企业，在这个阶段更是关键，如果管理者头脑不清醒就会导致企业走下坡路，一旦走下坡路就很难重振旗鼓

他们认为现成的人才才是企业需要的，殊不知企业很难招到现成的人，没有哪个人天生是为某个企业活着的。最主要是自己不懂得培养人才的同时，还在浪费人才，驱赶人才。不会用人，不代表人才就是废才。所以常常出现外行指挥内行的感觉。这会让真正的人才感觉压抑，所以只好选择离开。如果在一个月内有四个部门的主管都离职，那么作为老板是否应该反省自己的管理。

人才的多元化也是必然的趋势，所以要求我们对人才的管理也要多元化，用一个标准去要求员工是很不科学的。

3．不能因为我们的企业小，不是知名企业，就毫不重视企业文化的建设和老板自身素养的提升。前段时间在一个企业讲打造企业品牌和员工品牌，有个副总居然说这个主题对他们的企业不实用，很空乏。这就是很多中小企业不能发展的关键，从来没有给员工描绘一个远景，树立一个共同的目标，培养一种共同的价值观。他们的思维还停留在打游击战的阶段。更看重眼前利益。企业的管理需要有形的手和无形的手并举，所以一个老板的文化底蕴决定了企业发展长短。

日本人因为学习中国的传统文化而强过中国，美国人因为研究中国的解放军组织而运营到自己的军事和经济中，成为世界大国。而中国的企业却将自己民族的传统文化精髓抛弃，这就是为什么企业做不大的原因。让我仔细分析一下在中国凡是有影响力的企业总裁，比如马云，柳传志，应该说都继承了很多传统文化的气质。

4．缺乏吸收新思想，缺乏变革的勇气和魄力，缺乏包容个性人才的度量。越小的公司，特别是很多本土发展起来的企业，很多时候都在内耗，形成了复杂的人际斗争，而不是修炼内功。导致企业竞争力下降。正所谓金壳在外，败絮其中，一旦遇见强大的市场对手，结局可想而知，但我也不得不承认有些企业即便如此也难破产，比如一些拥有很多稀有资源的企业，比如土地，房屋等，即便内部管理混乱，也不会破产。